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集團管控:新商業時代的特征

文章來源:本站原創 | 發布時間:2020-12-16 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:79

【本文導讀】以信息技術和網絡技術為核心的第三次科技革命,正在顛覆性的改變工業革命所形成的經濟形態和增長模式。

以信息技術和網絡技術為核心的第三次科技革命,正在顛覆性的改變工業革命所形成的經濟形態和增長模式。網絡環境的開放性、虛擬性、交互性、平等性與共享性等特征使得人們能夠通過互聯網與身處不同地域范圍的人隨時隨地進行雙向或多向信息交流,由此產生的時空距離的縮短和交易成本的降低使得商業環境發生了巨大改變,企業面臨許多前所未有的挑戰。大體有四個:

1、消費者權力上升的挑戰?;ヂ摼W改變了信息不對稱的狀態,方便了消費者獲得市場信息。隨著越來越多的產品和服務供過于求,市場的支配力量逐漸由企業向消費者轉移。消費者權力的上升驅動企業資源配置從以工業時代大規模、標準化生產制造為中心轉向以消費者的需求為中心,原本為直線的價值鏈逐漸向以消費者為中心的圈環式價值創造單元轉變,市場部門、研發部門、制造部門等各個價值創造環節都直接與消費者進行對接,企業與消費者實現價值的共創共享已經成為一個重要發展趨勢。

2、價值個性化的挑戰。消費者權力的上升也意味著消費者可以更加充分自由的表達自己個性化的價值主張;互聯網打破了傳統媒體的壟斷,促進了多元價值的傳播,推動市場進入價值個性化時代。消費者在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯,大眾消費正在向分眾消費深入發展,市場正在裂變為難以計數的“碎片”,“碎片化”的市場反映了消費者個性化的需求,如何應對不斷發生的市場裂變,充分挖掘快速裂變的消費者需求,已經成為商業模式創新的關鍵環節。如何尊重知識員工個性化的價值,提高他們的生產率,已經成為21世紀每個企業必須面對的最大挑戰。

3、網絡傳播效應的挑戰。網絡傳播有獨特的效應和規律,在網絡環境下成長起來的一代對社交網絡的信任往往超過傳統媒體和廣告,商品和服務一旦獲得網絡一代的青睞,需求往往呈現爆發式的增長。

4、大規模協作的挑戰?;ヂ摼W時代是一個大眾共同參與經濟活動的新時代,從免費的因特網電話到公開的軟件資源,再到全球外包平臺,這些新的低成本合作的基礎設施使得資源整合可以輕易突破企業和國家界限,分布在全球范圍的千千萬萬的個人或企業能夠同步進行發明、生產、銷售活動,知識生產者所形成的巨大的自組織網絡將會挑戰傳統公司,成為生產主體。這種大規模協作能力的出現奠定了新的商業規則,要么掌握和利用這種能力,要么就被市場無情淘汰。如何將企業徹底地置身于全球化的大環境當中,在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置,建立一個全球協作大平臺,如何把握大規模協作帶來的商業機遇,如何充分釋放內外大量資源的創新潛力,已經成為企業生存與發展無法回避的命題。

總體上看,互聯網時代商業環境的變化已經廣泛觸發了企業商業模式的調整與變革,舊的組織結構和層級制無法產生競爭所需的靈活性、創造力和分享機制,對傳統商業流程“零星的改革”已經無濟于事,戰略性的、企業級的、貫穿整個價值鏈的深度變革(呼之欲出還是醞釀中的暴風雨)才能使企業真正獲得制勝的先機,最終的獲勝者將是那些創造大量知識并將知識快速轉化為消費者價值的企業。

(以上內容來源于仁達方略《集團管控》第五版報告)

目錄
序言
第一章 集團管控新趨勢  
第一節 互聯網時代的管理創新  
第二節 去中心化趨勢下的集團管控  
第三節 國企改革下的集團管控  
第四節 國際化背景下的集團管控  
第五節 金控集團與集團管控  
第二章 集團管控的實踐體系  
第一節 集團管控的五大體系  
一、戰略管理體系  
二、組織管理體系  
三、責權管理體系  
四、業績評價體系  
五、文化與品牌管理體系  
【案例】華潤集團管控模式  
第二節 集團管控總模型  
一、集團管控總模型  
二、集團管控的核心問題  
三、集團管控的全要素  
第三章 集團戰略管理體系  
第一節 戰略先行,謀定而后動  
一、選擇產業組合,優化產業鏈布局  
二、區分多元化產業集團與投資集團  
三、多元化產業集團產業組合成功的奧秘  
第二節 強化戰略調控能力  
第三節 完善戰略管理體系  
【案例】某醫藥集團戰略管理案例  
第四章 集團組織管理體系  
第一節 管控模式選擇:管控實施的重要前提  
一、財務管控型  
二、戰略管控型  
三、運營管控型  
第二節 總部定位:明確集團公司的功能  
一、集團總部的一般功能  
二、不同管控模式下的總部定位  
三、總部去中心化定位新趨勢  
四、總部對下屬單位的管控  
【案例】中國電建戰略控制型總部定位  
【案例】中糧集團總部定位  
【案例】淮南礦業集團總部定位  
【案例】中國建筑總部定位  
第三節 組織結構:集團戰略的有效載體  
一、組織結構的主要類型  
二、戰略和組織結構的關系  
三、業務組合的確定  
四、組織調整原則及關鍵點  
五、集團組織結構的設計  
六、集團企業組織結構類型選擇  
第四節 集團組織管理體系案例解析  
【案例】從海航看組織調整不是戰略失誤的“救命草”  
【案例】創新型組織變革案例  
【案例】綠地集團組織結構調整  
【案例】玖豐化工集團的組織架構  
【案例】華潤集團的組織結構圖  
【案例】中國人民保險集團公司組織結構  
【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革  
第五章 集團責權管理體系  
第一節 結構、責權和流程關系  
一、集團權責體系定義  
二、權責關系及其結構  
三、權責關系及其劃分原則  
四、責權劃分目標  
【案例】長江實業集團的責權體系  
第二節 權限劃分與職責設計的主要方法  
一、職責設計的五個基本要素  
二、實現規范的責權體系具備的條件  
三、集團公司的責權體系設計方法  
第三節 網格化責權體系建構的關鍵步驟  
一、某央企集團網格化責權體系  
二、M省某建工集團精細化管理案例  
第六章 集團業績評價體系  
第一節 明確的業績管理主體:科學管控的前提  
第二節 科學的業績管理標準:有效管控的基礎  
第三節 有效的業績管理運行體系:規范管控的保障  
一、建立業績指標  
二、設定業績目標  
三、進行業績審核  
第四節 集團業績管理體系案例解析  
【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業績管理  
第七章 集團文化與品牌管理體系  
第一節 集團管控下的集團文化管理  
一、集團文化建設總體模型  
二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式  
三、集團管控下的集團品牌管理  
第二節 集團文化與品牌管理體系案例解析  
【案例】某礦業集團的企業文化戰略變革  
【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式  
附件1:集團文化建設需統一企業集團的使命  
附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統一性 
附錄3 世界在變,創新不變的方正集團品牌建設  
第八章 法人治理  
第一節 法人治理主要模式  
第二節 法人治理的議事規則與權力分配  
第三節 法人治理的層級關系與管理  
第四節 集團管控法人治理案例解析  
【案例】某煤業集團的法人治理  
第九章 集團管控的其他要素  
第一節 集團管控下的風險控制與內部控制  
一、集團企業的風險控制  
二、集團企業的內部控制  
第二節 集團管控下的全面預算管理  
一、全面預算管理的內涵和作用  
二、全面預算管理的實施與控制  
第三節 集團管控下的人力資源管理  
【案例】某金融集團:組織結構調整下的現代人力資源模式  
第四節 集團管控下的信息化  
一、集團管控信息化建設步驟  
二、三種集團管控模式下的信息化建設特點  
第五節 集團管控下的融投資  
一、融資管控  
二、投資管控  
第十章 金控集團的管控  
第一節 金控集團組織形式的特殊性  
一、匯豐控股--純粹型金控組織架構  
二、德意志銀行--全能銀行型組織架構  
三、中信集團--超級產融結合型金控組織  
第二節 國內金控集團管控的要點  
一、金控集團管控模式  
二、金控集團總部定位  
三、國內金控集團責權體系  
第三節 金控集團管控典型案例  
【案例】華潤集團:戰略管控  
【案例】通用汽車:組織管控  
【案例】復星集團:人才管控  
【案例】中遠集團:綜合管控  
參考文獻索引

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